¿Cómo haremos para desaparecer?

Pues sí, los cambios empiezan a materializarse en el terreno virtual también. Me mudo  y abro un pequeño apartamento junto a la casa de Julen. A partir de ya me podréis encontrar aquí, aunque bien es cierto que hablando de las mismas cosas.

Si estás sucrito a este blog a través de FeedBurner no deberías de volver a suscribirte te llegarán los posts del nuevo blog automáticamente, pero quien sabe con esto de la tecnología puede pasar cualquier cosa

En el nuevo espacio vas a encontrar todos los posts que aquí he escrito así que después de unos días cerraré ¿Cómo haremos para desaparecer? definitivamente. Quiero agradecer a Iñaki Arenaza Nuño todo lo que me ayudo para poner la plataforma que ha servido de base a este blog a punto, como siempre fue un placer.

Nos vemos aquí al lado, hasta ahora.

Llega el momento de los cambios, después de más de una docena de años dejo la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de Mondragón. Hace ya unos días su Consejo Rector me concedió una excedencia que me permitirá comenzar un nuevo camino profesional.
No es fácil explicar por qué uno quiere irse de su casa, independizarse. No puedo tener más que agradecimiento a una institución que me ha visto crecer desde que a los 21 años recién cumplidos entré como becario en su departamento de Organización y Marketing. Primero con José Luis Abaunz y luego con Lander Beloki como decanos no he hecho más que aprender y acumular experiencias profesionales y vitales inolvidables. Eskerrik asko a toda la Facultad por estos años.
¿Por qué cambiar entonces? Hay una razón que viene de mi interior. Es una inquietud  que me anima a avanzar, a hacer cosas diferentes, a probar. Ciertamente, dentro de la Facultad, cada tres o cuatro años he acometido retos distintos, ilusionantes. Y aunque ahora también tenemos por delante un montón de nuevos desafíos: como el nuevo edificio, MIK, nuevos mercados internacionales, etc.  siento que debo buscar un nuevo lugar y eso pasa por moverse.
Una segunda razón está relacionada con mi nuevo hogar: Consultoría Artesana en Red. Sí, trabajar con Julen Iturbe-Ormaetxe no es nuevo pero hacerlo compartiendo con él un proyecto, una ilusión, con el 100% de mi  tiempo y atención es algo profundamente motivador.
A Julen me unen muchas más cosas que unos cuantos años ya (¡cómo pasa el tiempo!) compartiendo proyectos profesionales de todo tipo. Es evidente que aprendo muchas cosas con él en el terreno profesional. Sin embargo, lo que más valoro es su compromiso con aquellos que le rodeamos, su inagotable capacidad de trabajo siempre intentando aportar el máximo valor posible al entorno que habita en cada momento.
Así que en resumen, que como siempre me enrollo, a partir de febrero me incorporo a Consultoría Artesana en Red, para desde allí participar en proyectos relacionados con la gestión, las nuevas tecnologías, las personas, etc. Me resulta especialmente atractivo pensar además que toda esta nueva actividad se producirá dentro de unos esquemas de valores que tanto Julen como yo llevamos tiempo impulsando a nuestro alrededor.
El año 2010 será un año de cambios en lo profesional y en lo personal. Así que deseadme un poquito de suerte, que siempre hace falta.

Paréntesis en vacaciones para asistir al curso Inventado la Universidad 2.0 organizado por la Universidad Internacional Menéndez Pelayo los días 10 y 11 de Agosto. Allí, invitado por Pablo de Castro y José Carlos de Arco tendré la oportunidad de exponer que propuestas estamos haciendo en nuestra universidad, Mondragon Unibertsitatea, para incorporar las ideas y herramientas de la Web 2.0 en sus procesos.

La idea es contar de forma ligera nuestra experiencia y luego participar junto con otros compañer@s en una mesa redonda donde podamos debatir junto con el público asistente los factores clave, retos, obstáculos, etc. de la Universidad 2.0. Mi idea en mi presentación preliminar, es ceñirme al proyecto Mendeberri 2.0, que he estado trabajando este segundo semestre junto con otras dos personas de nuestra Universidad, Iñaki Larrea y Edu Sánchez. El objetivo básico del proyecto ha sido pensar en qué supone y cómo podíamos incorporar las aplicaciones de la web social al modelo educativo/pedagógico de la Universidad que llamamos Mendeberri.

Al analizar los facilitadores y las barreras a la hora de alcanzar el objetivo antes expuesto hemos querido poner especial énfasis en el cambio cultural que debe producirse en el claustro de nuestra universidad, y sospecho que en cualquier otra, si realmente queremos que el apellido 2.0 sea significativo. En identificar qué nuevas actitudes y comportamientos conforman esa cultura y cómo llegar a plasmarlas en el comportamiento de los profesores me gustaría centrar mi presentación y, si es posible, un ratito del debate posterior.

Dejo por aquí abajo el material que utilizaré para mi exposición aunque os advierto que SlideShare ha maltratado bastante el formato del archivo al subirlo a sus servidores. Bueno, a ver si nos vemos por allí.

Conozco muy poquito el mundo de la consultoría, apenas empiezo a conocerlo de hecho. Una de las cosas que más me llama la atención por ahora es que cuando el cliente llama porque tiene un problema o una posible idea a desarrollar, sea el consultor quien cobre protagonismo explicando mil y una cosas a la empresa.

No se, es como si vas al médico y éste, en lugar de hacerte preguntas para saber mejor como ayudarte (”¿le duele aquí?, “¿tose mucho?”, “¿tiene moslestias digestivas?”, etc.) te “soltará” un “speech” sobre las enfermedades infecciosas. Ya digo, todavía no me entero de cómo van las cosas en este mundo pero, si por mi fuera, cada vez que nos llaman para poner en marcha temas de Empresa 2.0, (que es distinto del caso de las empresas que necesitan formación, y que están por lo tanto, supuestamente, en un estadio anterior) por ejemplo, empezaría sometiendo a un amistoso tercer grado a la organización en cuestión. No por simple sadismo, sino por conocer mejor como ayudarla identificando de antemano de qué “pie cojea”. Este conocimiento previo podría ahorrarnos muchas decepciones que se están produciendo, y las que llegarán, en el “dospuntocerismo” empresarial.

Aquí van mis preguntas para ese supuesto tercer grado. Para escribirlas me he basado en un reciente post de Don Hinchcliffe y en otro artículo de McKinsey que me recordaba hace unos días Andrés Bedia.

1. ¿Dentro de su interés por la web 2.0, cuáles son los objetivos concretos que desearía alcanzar? ¿Cómo mediría el éxito de la iniciativa? ¿Estos objetivos concretos pueden asociarse, al menos en un principio, dentro de prácticas concretas de procesos que se vienen realizando hasta ahora?
2. ¿Existen en su organización personas capaces de crear y dinamizar espacios sociales en Internet con una visión profesional? ¿Sabe qué personas dentro de su organización tienen inquietudes en esto de la web social de forma que pudieran liderar el movimiento? ¿Son valoradas por ello? ¿Cuentan con el apoyo de la dirección?
3. ¿Conoce la organización la amplia variedad de aplicaciones y redes sociales más allá de las más conocidas (Facebook, Twitter, LinkedIn, etc.) ¿Conoce y hace seguimiento de redes sociales técnicas y específicas de su sector, ámbito profesional, etc.? ¿Es consciente de que las personas que le importan y con las que le gustaría conectar (clientes, proveedores, aliados, empleados, personas con talento, etc.) muy probablemente no tienen intención de visitar su web?
4. ¿Es consciente de que la conversación sobre su empresa ya ha comenzado? ¿La está escuchando? ¿Estaría dispuesto a participar en una conversación humana, cercana y natural con sus clientes, proveedores, empleados, terceras personas, etc.? ¿Sabe que es una mala idea utilizar los canales sociales para comunicar con una estrategia “push” tradicional?
5. ¿Asume que la capacidad de compatir contenidos de valor para su comunidad es la clave del “dospuntocerismo”? ¿Sabe que la reputación es una consecuencia de compartir información y  conocimiento?  ¿Qué contenido de valor podría aportar a su comunidad? ¿Comparte la idea de que la transparencia está adquieriendo el rol de la  objetividad?
6. ¿Se ha planteado qué procesos o actividades podrían beneficiarse de una mayor transparencia? ¿Se puede llegar a imaginar cómo el conocimiento disperso entre personas externas a su organización podría ayudarle a ser más competitivo?
7. ¿Considera la posibilidad de replantearse la forma en la que protege la propiedad intelectual del conocimiento de su organización? ¿Conoce las posibilidades abiertas por las licencias tipo Creative Commons?¿Cree posible que las personas participen junto con la empresa si ésta pretende proteger la propiedad intelectual de lo desarrollado en su exclusivo beneficio?
8. ¿Está convencido de que la conversación no es contralable al 100%? ¿Sabe que censurar equivale a acabar con la participación? ¿Está preparado para responder críticas de forma rápida y contructiva?
9. Sino supiera dónde acaba su comunidad o red de valor y dondé empieza su organización ¿Se sentiría cómodo?
10. ¿Si obtuviese valor de una comunidad tendría mala conciencia? ¿Le parecería que está manipulando a esas personas? ¿Es consciente de que si eso se produce es que está en medio de una dinámica donde todo el mundo se beneficia de alguna forma? ¿Es capaz de imaginar una situación de ese tipo?

Sí, si entramos por la puerta de una empresa y sometemos a algún directivo a este tercer grado, casi seguro que nos mira con cara rara. Sin embargo, ahora que lo pienso quizás este guión de preguntas pueda servir como base para una investigación cualitativa basada en el estudio de casos sobre la Empresa 2.0. El objetivo básico del estudio sería ayudar a construir mejores modelos de implantación y adopción de la web social en las organizaciones. Como muestra el estudio de la Fundación Orange sobre el software social en la empresa española, ésta comienza a incorporar herramientas 2.0 pero, por lo que veo a mi alrededor al menos, sin tener claro el modelo de implantación ni las asunciones culturales básicas de lo que supone hacerlo. No en vano, la forma de proceder es sustancialmente distinta a anteriores proyectos típicos de TICs (ERP, CRM, etc.). Es sintomático como el estudio de la Fundanción Orange, siendo muy interesante,  se centra ante todo en el uso de herramientas pero no profundiza en los cambios culturales, y la forma de encararlos, que dan sentido a la web 2.0 en la empresa. A rellenar este hueco podría ir dirigido el estudio cualitativo que propongo.

En fin, si algún doctorando quiere lanzarse a hacer el estudio o alguien está dispuesto a financiarlo, ya saben…pasen sin llamar

Invitados por el Instituto Orkestra el jueves 2 de Julio estuvimos en el Palacio Euskalduna algunas personas hablando sobre las posibilidades de la Action Research. Ayudados por investigadores del Instituto Agder de Noruega repasamos las oportunidades, limitaciones y problemas de esta forma de enfocar la investigación.

La Action Research pone en juego tres elementos; acción, participación e investigación. Acción, por cuanto la investigación tiene que producir cambios en el entorno o en el sujeto sobre el que se investiga;  participación porque es preciso implicar en gran parte de las fases de la investigación a las personas protagonistas de dichos cambios si queremos que éstos tengan un efecto real sobre el terreno; investigación, ya que del proceso de cambio es indispensable destilar nuevo conocimiento que engrose el campo científico en el que estamos inmersos.

En OBEA, estamos trabajando con algunas organizaciones bajo las premisas que acabo de nombrar (si bien es cierto que tenemos que seguir mejorando nuestro enfoque metodológico) y me gustaría compartir algunas “lecciones aprendidas” de todo ello por si pudiera dar lugar a alguna idea más.

• Bajo esta perspectiva el investigador tiene que arriesgar. Tiene que demostrar audacia para proponer acciones que tienen consecuencias reales y significativas (en nuestro caso en una organización determinada) y eso no es fácil de asumir. Leer y escribir en la biblioteca, o hacer prácticas en un laboratorio no conlleva ninguna responsabilidad frente a terceras personas o instituciones, cosa que sí sucede en la Action Research. Desde luego actuar es mucho más divertido y más gratificante en la mayor parte de las ocasiones pero…es más incomodo también.
• Una vez que te incorporas a una organización con el rol de resolver un problema, es muy posible que termines bregando con asuntos del día a día que sólo tienen que ver con el objeto de la investigación original de una forma tangencial. Además, la organización termina esperando de ti que resuelvas problemas concretos o al contrario puede llegar a percibir el proyecto como un fracaso que genera decepción en ambas partes. En este sentido la línea que separa la investigación de la consultoría se vuelve muy fina, demasiado fina. Para evitar todo esto es preciso gestionar las expectativas de ambas partes de forma precisa antes de empezar a trabajar, entendiendo que la investigación tiene su razón de ser en problemas desestructurados y más orientados al futuro. Se trata de crear conocimiento en conjunto y no tanto de meramente transferirlo.
• Este tipo de investigación genera resultados difícilmente publicables en las principales revistas científicas. En éstas se imponen los modelos cuantitativos, más orientados a la realización de estudios de campo estadísticos, que a la resolución de problemas de agentes concretos. Desde el momento en que los méritos de un investigador se miden por la cantidad y calidad de sus publicaciones estamos ante un gran handicap.
• El investigador necesita de nuevas habilidades relacionales. En efecto, como dije más arriba es necesario contar con los protagonistas del cambio en su diseño e implantación. No siempre es fácil para una persona habituada a la universidad entender la idiosincrasia propia de las personas en una organización y, lo mismo se podría decir a la inversa. El investigador debe bajarse del pedestal de los modelos científicos elegantes y perfectos para entablar una relación de confianza con personas de una “cultura profesional” muy diferente y en muchas sentidos mucho más compleja. En este sentido, los conflictos pueden aflorar muy fácilmente, especialmente cuando el investigador comprueba reiteradamente que pierde el control del experimento apareciendo en el horizonte la incertidumbre sobre los resultados a obtener.
• Por último, percibo que las administraciones públicas están apostando por este tipo de investigación en sus convocatorias de ayudas a la investigación.  Lo digo tanto por nuestra experiencia hasta ahora como por lo que pude escuchar en el seminario (había invitados del Gobierno Vasco, Diputaciones, etc.). No estaría de más que estas mismas instituciones hiciesen algo por cambiar los un tanto fosilizados métodos de evaluación de la calidad de los investigadores a los que nos tenemos que someter. Y no tan solo por las perspectivas que abre la Action Research sino por todo lo que está suponiendo el movimiento Open Research.

En fin, larga vida a los action researchers…

Este miércoles nos reunimos los chicos de OBEA en Orue para hablar de todo un poco y, seguramente, puede ser un buen momento para echar la vista atrás y pensar sobre el camino recorrido hasta ahora, no tanto en cuanto a los proyectos concretos como a los conceptos que hemos ido manejando desde el principio.

Todo comenzó con el blog de Julen allá por mediados del 2005. A partir de él entramos de lleno en la web 2.0, asistiendo asombrados a la democratización de los medios de producción y difusión de información en Internet. Creo que fuimos conscientes desde el principio que aquello era más que el uso de unas aplicaciones tecnológicas, tras ellas intuíamos la aparición de nuevos valores y actitudes que cambiarían muchas de las formas de hacer de las organizaciones del siglo XXI. Así empezamos a indagar en el concepto de la conversación entre iguales, es decir, entre las empresas y las instituciones y sus clientes, usuarios, etc. Lógicamente estos nos ha llevado a acercarnos al mundo del Marketing y de la Comunicación, ya que la conversación que planteamos como deseable en este nuevo entorno 2.0 supone una revolución importante a la hora de encarar las relaciones entre productores y consumidores.

Pero quisimos ir un poco más allá y pensamos que una conversación puede servir para poner en común la inteligencia de las personas de forma que sea posible generar un valor importante en tal interacción. En efecto, cuando una cantidad cada día mayor de personas, tienen voz y conocimiento (como sucede en la sociedad actual de los países desarrollados), canalizar toda ese potencial para impulsar la innovación en las organizaciones parecía un paso lógico y atractivo. Y así, nos acercamos al mundo de la innovación, donde hemos dado mucha guerra con el concepto de innovación abierta.

Sin embargo, no hemos querido crear la expectativa de una oportunidad sin necesidad de cambios, en muchas ocasiones, “dolorosos” para las organizaciones. Así, hemos hecho mucha incidencia en los conceptos de transparencia, identidad digital y en convencer a las organizaciones de la necesidad de compartir información (y en consecuencia de explorar nuevas formas de encarar los derechos de propiedad) como forma de poner en marcha procesos de conversación y co-creación.

Llegados a este punto comprendimos que estos nuevos valores y actitudes hacían posible, junto con otros cambios en el entorno, no sólo actuar sobre procesos concretos (innovación, marketing, etc.) sino imaginar también un tipo sustancialmente diferente de organización menos centrada en la eficiencia y más en la innovación, la capacidad de adaptación y la velocidad de acción; un modelo que denominamos Empresa Abierta y al que le estamos dedicando una considerable energía en los últimos tiempos.

Visualizamos la empresa abierta como una comunidad de individuos, fuertemente conectados por las nuevas tecnologías de la web social, en la que pierde importancia la dicotomía dentro/fuera (empleados o no empleados) porque todos ellos, de forma colaborativa, son capaces de aportar valor para desarrollar un producto o servicio que es competitivo en el mercado. Para entender mejor las posibilidades, límites y formas de ser de este modelo de organización estamos investigando algunos temas que ya nos acompañan desde hace tiempo como, por ejemplo, la maximización de la participación o contribución de los individuos a una comunidad o espacio común o la descentralización, la subsiedariedad y la autogestión en la toma de decisiones.

Pero, ante todo hemos querido poner el acento en que la empresa abierta sitúa en primer lugar a las personas, a los individuos que se adhieren libremente y temporalmente (desde dentro o fuera de la propia organización) a un proyecto colectivo ¿Qué podemos hacer para contar con el compromiso e implicación real de estas personas? Para responder a esta pregunta hemos dedicado mucho esfuerzo a entender la teoría de la autodeterminación, pero nos ha parecido especialmente sugerente el concepto de empresa con propósito como forma de conectar a las personas en un proyecto común y motivador. En esta labor de dar más protagonismo al individuo también hemos analizado la ética hacker como fuente de ideas orientadas a conseguir más emoción, diversión, significado, etc. en la actividad de las personas en el seno de la comunidad/empresa.

Personas proactivas, conectadas y con poder de decisión (más el entorno turbulento que nos rodea) hacen de la empresa abierta un espacio poco predecible, o dicho de otra forma, nada contralable, lo que no es fácil de aceptar dentro de nuestros esquemas actuales ligados al ciclo PDCA. Romper con ellos para dar lugar a espacios emergentes donde el conjunto de elementos de la organización son quienes a través de sus acciones locales determinan el comportamiento y la dirección global a cada momento, por encima de los interminables procesos de planificación, es otro de los temas encima de la mesa de OBEA.

Bueno pues de forma sintética esto es de dónde venimos y dónde estamos, mientras que el encuentro del próximo miércoles marcará hacia dónde vamos. Una vez más, quiero resaltar que estos nuevos modelos en los que estamos investigando no son necesariamente apropiados para todo tipo de organizaciones, pero sí que estamos convencidos que pueden resultar valiosos para muchas de ellas. Nuestro campo es la innovación organizacional y en él seguiremos mientras el cuerpo aguante

En todo caso, me gustaría acabar con una confesión, yo quería escribir un itinerario emocional de OBEA pero mis reconocidas limitaciones en este campo me han llevado finalmente a escribir esto tan aburrido de los conceptos de la investigación. Tengo la esperanza de que alguno de mis emotivos colegas se anime a acometer este reto que dejo aquí y ahora en sus manos.

Mozilla es uno de los casos que con más frecuencia referenciamos cuando hablamos de Empresa Abierta en OBEA. Ahora estamos profundizando más en alguno de ellos y, en mi caso, me he decidido por esta organización.

Lo primero que he intentado es dotarme de un marco de análisis que utilizado no sólo en este caso, sino en otros que están por investigar, permita obtener unos resultados mínimamente  comparables. De entre las muchas opciones me he decidido por utilizar el concepto de Modelo de Negocio de los autores Osterwalder, Pigneur y Tucci que se muestra en la siguiente imagen.

No os quiero castigar con el análisis punto por punto que hemos hecho de Mozilla siguiendo los puntos del Modelo pero si me gustaría compartir con vosotros, las que para mi son las cinco cuestiones clave del caso Mozilla en lo que se refiere a sus carácter de Empresa Abierta.

• Producto: Da igual que seas una empresa abierta o cerrada, cuadrada o redonda, sin un producto o servicio competitivo no hay ninguna probabilidad de supervivencia.

En este sentido Mozilla cuenta con Firefox como su producto estrella. Su cuota de mercado crece y ya se sitúa alrededor del 20-25% a nivel mundial desafiando al todopoderoso Internet Explorer (además su penetración entre los usuarios más avanzados de Internet es especialmente importante). El hecho de que cada vez más personas usen esta aplicación se debe, principalmente, a sus importantes ventajas prácticas; flexibilidad (multitud de complementos para hacer la  experiencia de navegar a tu medida), personalización estética, seguridad, etc. Una de las debilidades tradicionales de Firefox ha sido su excesivo consumo de memoria,  pero parece que este problema ya está en vías de solución en las nuevas versiones.

• Relación con clientes/usuarios:  La relación en una empresa abierta entre ésta y sus clientes y/o usuarios es de participación. En este sentido, la labor fundamental de la organización es proponer vías variadas (en los ámbitos y en las formas) y sencillas a través de las que los individuos aporten su conocimiento, experiencia, información, etc. al proyecto.

En Mozilla puedes optar por participar, por ejemplo, en el área del Marketing, y dentro de ella siendo parte de proyectos de muy diferente naturaleza y nivel de compromiso. También puedes, por supuesto, ayudar a desarrollar el código de las aplicaciones o resolver dudas de otros usuarios en su uso habitual del navegador (realmente este último es una especie de servicio de asistencia técnica hecho por la propia comunidad de usuarios de Firefox) entre otras muchas opciones.

• Gestión: La empresa abierta descentraliza las decisiones haya donde esté el conocimiento para ello, en el  modo más “local” posible, hasta el límite de dejarlas en manos de los propios usuarios (personas que no forman parte de la organización), si son éstos los mejores conocedores de lo que está en juego. De esta forma consigue una mayor efectividad, más velocidad de acción y una capacidad de innovación mucho más potente al dar cabida a una mayor heterogeneidad .

Así, por ejemplo, en Mozilla existe un concepto fundamental que es el “modulo”. Un modulo es un conjunto de ficheros que implementan una funcionalidad en el código. También existen módulos no técnicos, que se podrían asemejar a los procesos de gestión de una organización. Cada uno de ellos tiene un “dueño” que toma las decisiones sobre qué cambios de los propuestos se introducen en el software de su módulo y es también, al mismo tiempo, responsable de dinamizar la comunidad del módulo para lograr el mayor número posible de aportaciones de otros individuos. Existe en Mozilla también la figura de Super-Reviewer, éste tiene por objetivo validar los cambios aceptados por los dueños de los módulos cuando estos cambios tienen influencia en terceros módulos por ejemplo. Si seguis los links que os he ido dejando a lo largo de este párrafo comprobareis que muchos de estos dueños de modulos y super revisores no pertenecen a Mozilla.

Y en la piramide el dictador benevolente. En caso de disputas entre módulos, dentro de módulos, entre revisores y dueños de modulos, etc. son ellos quienes toman la decisión final. En el caso de Mozilla hay dos “dictadores”: para temas técnicos Brendan Eich y para temas de gestión Mitchell Baker. En resumen, Mozilla no es una democracia, es una meritocracia, en el sentido de que es la propia comunidad quien hace emerger a los líderes en función de su conocimiento y capacidad de movilización y luego son éstos, en diferentes estratos, quienes toman las decisiones finales. Todo el mundo puede aportar ideas, conocimiento, etc. pero sólo algunos determinan el rumbo final a seguir.

• Competencias nucleares: ¿En qué sobresale Mozilla? Bueno, hay una parte de personas de su equipo que son buenos programadores, pero ellas solas no podrían desarrollar todo el software; también hemos visto, a grandes rasgos, que gestionan un complejo pero efectivo modelo de gestión pero, lo realmente distintivo, su competencia nuclear, es su capacidad de implicar a las personas en el logro de un propósito común (un 40% del código en los producto de Mozilla está desarrollado por no empleados). En este caso, lograr que Internet sea un espacio público abierto y accesible. La coherencia de las acciones que emprende Mozilla con respecto a esta misión es un elemento básico, pero más allá de esto, es la capacidad de difusión de este propósito lo que sorprende y abruma. La intensidad de comunicación de una empresa abierta es fundamental.

Sería muy largo enumerar todas las acciones de comunicación, siempre bajo un prisma 2.0, que desarrolla Mozilla. Para hacernos una idea os dejo enlaces al blog genérico de noticias, al blog sobre Mozilla en los medios, el blog sobre seguridad, el blog de la presidenta de Mozilla, el planeta de blogs donde aparecen contenidos sobre la organización creados por terceras personas, el grupo en Facebook, el canal de Twitter, etc, etc.

• Modelo Financiero: Lo primero es la transparencia, año a año la presidenta presenta y comenta en su blog las cuentas auditadas. Además están escritas unas FAQ específicas para temas financieros. Lo segundo los resultados, los ingresos fueron de unos 75 millones de dólares y los gastos de unos 33 millones de $…Por último, la coherencia una vez más, los beneficios que obtienen Mozilla se reinvierten en el propio proyecto. No en vano, es un resultado conseguido entre todos los miembros de la amplísima comunidad Mozilla.

Empecemos por lo fácil, los costes. Al contar con las aportaciones de miles de personas en sus más diversos procesos los costes de mano de obra (los más importantes en una empresa de estas características) son relativamente reducidos. Mozilla contaba al auditar las cuentas con sólo 150 empleados.

Pero la parte interesante es la de los ingresos ¿cómo obtener ingresos cuando distribuyes tu producto gratuitamente? En el caso de Mozilla el 88% de sus ingresos provienen de Google. Más concretamente, del hecho de que Google sea el buscador predeterminado y donde terminan aterrizando la mayor parte de las búsquedas que se hacen a través de la cajita de búsqueda que presenta Firefox. Este acuerdo entre Mozilla y Google seguirá en vigor al menos hasta noviembre de 2011 lo que asegura la viabilidad del proyecto en este periodo de tiempo.

Cuando apuestas porque sean los usuarios los actores principales de tu actividad y además persigues que Internet sea un espacio abierto y accesible para todos es imposible cobrar por usar Firefox. Y esta es una lección importante en lo que respecta a la empresa abierta; se requiere mucha innovación en el modelo de ingresos. Hay personas que ridiculizan estas nuevas formas de generar ingresos, considerándolas poco menos que un juego. Yo no lo haría, a Mozilla le reportaron en 2007 75 millones de $. Realmente, ocurre que determinar las fuentes de ingresos más viables se ha vuelto más complejo y requiere de una reflexión bastante profunda. No obstante, parece claro que la empresa abierta puede basar su estrategia de ingresos en al activo más importante que puede llegar a tener: el número de individuos que es capaz de congregar a su alrededor.

Somos conscientes de que en el tejido industrial que nos rodea es difícil plantear un modelo como éste, no obstante, también nosotros vemos brotes verdes. Por un lado nacen nuevas empresas y por otro lado en las empresas ya existentes emergen nuevos proyectos dándose la circunstancia en ambos casos de tratarse, en algunos de ellos, de negocios más centrados en el conocimiento, en un enfoque más específico y segmentado de usuario final y  en un carácter global. Ahí es donde pensamos que las empresas pueden apostar por la innovación organizacional adoptando modelos como los someramente expuestos en este post.

(Gran parte del texto de este post está compuesto por fragmentos del libro “La Contracultura a través de los tiempos” de Ken Goffman, por no cansarme y cansaros con las referencias continuas a él dejo esta referencia genérica al comienzo)

Jesús ha prendido el debate sobre la autogestión en nuestra pequeña comunidad. Todos estamos de acuerdo en sus bondades pero también compartimos la idea de que aún queda mucho por hacer para acercarnos a ella. Yo me preguntaba qué tipo de cultura organizacional sería aquélla que facilitase la autogestión y, de repente, se me ha cruzado el concepto de lo contracultural. Basándome en ésta última, y para facilitar la aparición y consolidación de la autogestión en nuestras organizaciones, propongo olvidar el concepto de cultura organizacional, como sistema de valores compartidos por los miembros de una organización, e instaurar un entorno donde prime la individualidad, es decir, el poder del  individuo para desarrollar su propia libertad creadora en base a sus propias creeencias. Seguramente adoptar esta idea sería un suicidio para organizaciones que busquen la homogeneidad, la eficiencia, la predecibilidad, el “café para todos” etc. pero, ¿realmente queremos organizaciones de ese tipo?

En todo caso, creo que merece la pena indagar en el concepto de la contracultura. Las características básicas de ésta adoptan tres formas:

• Las contraculturas conceden la primacía a la individualidad por encima de las convenciones sociales y las restricciones institucionales.

Otorgar la primacía a la individualidad implica el cultivo, promoción y defensa de la expresión propia del individuo, no solo en términos de la “libertad de expresión” sino respecto de las creencias, el aspecto personal, la acciones a realizar y todos los demás aspectos de la vida. El espíritu contracultural solo rechaza las expresiones de la individualidad que oprimen claramente a otros. La contracultura viene caracterizada por la afirmación del poder del individuo para crear su propia vida más que para aceptar los dictados de las convenciones y autoridades sociales que le rodean.

• Las contraculturas desafían el autoritarismo tanto en sus formas obvias como en las sutiles.

Algunas contraculturas desafían el control descarado de los individuos por los poderes de Estado o la religión. Pero todas ellas rechazan el autoritarismo más sutil que se ejerce mediante sistemas rígidos de creencias o valores, convenciones ámpliamente aceptadas, presión social, paradigmas estéticos inflexibles o tabúes, tanto expresos como tácitos. Al contrario de muchos revolucionarios, el contracultural no busca el establecimiento de un régimen alternativo para sustituir al antiguo, sino más bien avanzar hacia una libertad individual cada vez mayor.

• Las contraculturas están a favor del cambio individual y social

Los contraculturales practican con pasión lo que Nietzsche llamó la “transvaluación”, una filosofía y un modo de vida que supone experimentar continuamente con el cambio de sistemas de valores, las percepciones y las creencias como un fin en sí mismo.

Otras características manifestadas por la contracultura que nacen de los anteriores principios fundamentales son:

• Rupturas e innovaciones radicales en el arte, la ciencia, la espiritualidad, la filosofía y el vivir.
• Diversidad.
• Contacto interpersonal auténtico, profundo y de comunicación abierta. También, generosidad y puesta en común democrática de las herramientas, conocimiento e información

El verdadero camino contracultural es difícil. Es dudoso que en un tiempo próximo una mayoría estuviera contenta de vivir sin ninguna clase de sistema de creencias dictado desde fuera. Estar libres de certezas y rígidos códigos de conducta seguirá sin duda provocando en muchos confusión, angustia y comportamientos destructivos. Sin embargo, el primer paso bien podría ser el que las empresas impulsaran un movimiento contracultural, como el brevemente descrito aquí, en su interior. En muchas organizaciones, es fácil encontrar sus valores culturales pegados y proyectados por todas sus instalaciones para hacerlos llegar a sus miembros y a sus visitantes. ¿Por qué no abolir la cultura y difundir la contraculturalidad? Aunque bien pensado, me cuesta pensar que las instituciones de nuestros días apuesten por la Individualidad, el Antiautoritarismo y la Transvaluación como ejes de su forma de ser. No se, me resulta difícil  imaginar entrar en una empresa y ver esas tres palabras escritas en la recepción en letras bien grandes. Tienen demasiada mala prensa ¿me equivoco?

Ayer vi la carrera de Formula 1 a través de la página web de La Sexta. Y lo hice porque me llamó la atención que te pudieras identificar en su web a través de Facebook Connect y comenzar a comentar la carrera con otras personas en la misma página. Para que os hagáis una composición de lugar podéis ver la siguiente foto. Es decir, en la página de La Sexta ves la misma retransmisión que están dando en la tv (imagen y sonido) y además tienes un foro/chat donde, con tu identidad de Facebook, puedes conversar con otros (por cierto que el Pais.com también ha habilitado para la noche electoral Facebook Connect).

El retransmitir la carrera a través de la web supongo que es para llegar a más personas, especialmente a aquéllas que no pueden sintonizar la sexta (en apariencia bastantes) aunque también es una forma para que personas que viven fuera del país o que estén “trabajando” puedan seguir la carrera. El añadir la posibilidad de poder comentar la carrera en forma de foro o chat es una aliciente más a esta nueva vía de difusión. Y es que poder compartir opiniones, apuestas, ideas, etc. sobre la carrera puede hacer que ésta sea más divertida. Es como si bajáramos a ver la carrera al bar de la esquina pero con la ventaja de que se puede hacer desde casa, el trabajo…

El que la identificación sea a través de Facebook, supone la ventaja de que los usuarios no tienen que darse de alta y crear un nuevo perfil en la sexta, simplemente pulsando un botón que dice “conectate con tu cuenta de Facebook” y esperar unos segundo ya estás preparado para participar. Cualquiera puede pinchar sobre tu nombre e ir a ver tu perfil de Facebook (o al menos la parte pública de él), lo que hace que las opiniones sean más personales que si te creas un perfil de usar y tirar para el evento.

Realmente este es uno de los primeros ejemplos de lo que hace un par de posts llamaba la colonización de las redes sociales y, en consecuencia,  parece oportuno hacer un pequeño análisis de lo que ha pasado. En general, creo que la experiencia no ha generado mucho valor para los internautas y ello por diversos motivos, como por ejemplo, la presencia de bastante spam y trolls durante toda la conversación.

Sin embargo, en mi opinión, la clave para que no se haya generado una conversación valiosa ha sido que dentro del mismo hilo estaban intentado interactuar al menos dos colectivos distintos de individuos con intereses diferentes. En uno de ellos incluiría a todas aquellas personas que querían comentar la carrera en un tono de “cachondeo”; bromas fáciles sobre los pilotos y las situaciones de la carrera y una dosis importante de “ligoteo” juvenil. En el otro grupo estarían aquéllos que querían comentar la carrera desde un punto de vista más serio; estrategias, habilidades de los pilotos, tecnologías, etc. Lo cierto es que los dos grupos se han molestado y, en ocasiones, atacado entre ellos durante toda la retransmisión.

Es lógico que esto haya sido así. En Facebook, ejemplo de red generalista, el perfil de las personas es muy diverso. Por lo tanto, es muy probable que si conectamos indiscriminadamente  a un conjunto de estos individuos alrededor de un mismo evento, producto, servicio, etc. las disonancias afloren en cuanto a los objetivos a conseguir mediante la participación y la colaboración de todos ellos.  Y es que, no es suficiente con conectar a los individuos, hay que saber coordinarlos.  ¿Cómo lo podría hacer La Sexta? Una opción que podría explorar es la de los grupos. Si al conectarte a través de Facebook a la página de la retransmisión pudieras elegir que sólo saldrían en el hilo de conversación que visualizas los miembros de un determinado grupo al que perteneces en Facebook todo sería más fácil. Creo que las personas se autoorganizarían creando los grupos y gestionándolos lo que además podría acabar fácilmente con el problema del spam y los trolls, que serían expulsados por los propios integrantes. Realmente, la situación ideal es que pudieras elegir entre seguir la conversación general o sólo la de tu grupo en diferentes pestañas por ejemplo. Sería importante que en el conversación genérica se explicitará de alguna forma a que grupos pertenecen los individuos para que los receptores pudieran identificar más fácilmente con quien conectarse.

Con grupos más cohesionados será más fácil además acometer el siguiente paso que podría dar La Sexta en este terreno; afianzar esta participación entre carrera y carrera. En efecto, la competición es cada quince días y si no se hace nada en ese plazo de tiempo las personas se desmovilizan y quizás la próxima vez ni tan siquiera se acuerden de seguir la carrera en la web. No obstante, es posible que los individuos sean más fieles si en este intervalo les proponemos o les facilitamos la realización de actividades (que ellos mismos han podido identificar como divertidas en sus conversaciones) que los mantengan movilizados; “porras” para las siguientes carreras, votación de los mejores momentos, etc. Obviamente, dinamizar este tipo de actividad es más sencillo con grupos más cohesionados que con la maraña de usuarios que pueden llegar desde Facebook. En definitiva, La Sexta cerraría el circulo al ayudar a sus “clientes” a conectarse, coordinarse y colaborar entre ellos para finalmente crear un sentimiento de comunidad que aporta valor a sus miembros en la experiencia de vivir la Fórmula 1 a través de su retransmisión.

En fin, que este año veré más fórmula 1 de lo que pensaba para seguir los pasos de la cadena de televisión en su aventura con la redes sociales (por cierto gano Button)